貝佐斯只用了一張餐巾紙 完美預言亞馬遜的驚人成長

▲美國電商巨擘亞馬遜(Amazon)。(圖/路透社)

美國電商巨擘亞馬遜(Amazon)。(圖/路透社)

圖、文/大是文化提供

亞馬遜肯定會持續成長茁壯。這股成長動力是源自於創業初期設定的商業模式相當出色。過去有許多企業參與過網路商務,然後逐漸退出市場。在這當中能存活下來的,大都擁有能技壓群雄的獨特商業模式。那麼,亞馬遜的商業模式是什麼?是什麼讓它如此強大?

某次傑夫.貝佐斯在餐廳和投資家聚餐時,對方問到:「能否告訴我亞馬遜的商業模式?」這時,貝佐斯用膝蓋上的餐巾畫了一張圖,這張圖道盡了一切。這稱為「良性循環」(Virtuous Cycle),包含本書先前介紹過的全球使命,是亞馬遜的商務框架。

接下來,我們詳細看一下內容。

《Amazon的人為什麼這麼厲害?》(圖/大是文化提供)

上圖是貝佐斯親筆畫的良性循環。中心是「成長」,周圍有6大要素圍繞,每項要素都有箭頭聯結。箭頭不是雙向、而是單向的,可以知道各個要素會因為哪種要素而擴大。宛如在一個封閉的空間內接連發生連鎖反應,讓反應的結果──成長持續擴大。

其實亞馬遜的驚人成長,完全符合這張圖的預言,而且只要這套商業模式持續存在,就能確保今後的成長──這種說法一點也不過分,這套模式就是如此完美。
接下來介紹每一項要素。

.選擇(Selection)
這一點不言自明。正如貝佐斯一直耳提面命的:對顧客來說,選擇越多越好。那麼,亞馬遜實際上在該商業模式中追求的選擇,到底代表什麼意思?

第一是商品的豐富度。亞馬遜內部把各商品的資訊稱為「目錄」(Catalog),所以第一步是從如何充實目錄的數量開始。假設某項商品在流通,只要有一名顧客想買,就應該加進目錄中。目錄完成後,重點就變成「是否能馬上購入該商品」。我過去在供應鏈管理部門也驗證過好幾次,商品容易獲得與否,真的會大幅影響顧客的購買意願。換句話說,顧客將商品放入購物車的機率,會因是否有庫存而大幅改變。因此,目錄和可取得性(Availability)非常重要。

順帶一提,亞馬遜在2005年開始大幅改變庫存方式。原本是基於「80/20」法則,集中庫存會創造80%營收的20%商品。但2005年後,我們改變了庫存方式,這就是聞名世界的長尾。

為了滿足顧客更多樣化的需求,亞馬遜決定,連流通性非常差的商品也要有庫存,因此當然會提升顧客體驗。在這裡能發現遍尋不著的商品,而且還能立刻購買,真是太棒了。

.顧客體驗(Customer Experience)
以大量商品和多樣服務提供頂級的購買體驗,一口氣提升了亞馬遜的顧客滿意度。有了這樣的體驗,下次想買東西時,亞馬遜就會逐漸成為選項之一。專程跑了好幾家店,結果找不到想要的東西而敗興而歸──我們改變了這種至今為止最糟糕的體驗,所以受顧客歡迎也是理所當然的。然而這也是雙面刃。

因為期待越高,無法滿足時的失望也會越大。雖然顧客在亞馬遜得到頂級體驗,但只要背叛了顧客的期待,就算一次也好,都會讓他們遠離、不會馬上回流。所以亞馬遜非常用心的提升顧客體驗,時常站在消費者的角度思考,這也是因為我們很清楚這種心理。

在亞馬遜購物、獲得美妙體驗時,顧客的心中會湧現什麼?答案是,把這股感動傳達給別人的欲望。換句話說,「口碑」就會開始傳開。

.來客數(Traffic)
「Traffic」這裡當作來客數或來店人數的意思使用。
亞馬遜的極致體驗會創造許多口碑,最終會吸引更多新顧客來到亞馬遜。

大家是否曾在社群網站上,看到朋友說他終於找到某種商品,然後把終於找到產品的喜悅,連同照片一起上傳網路?這是非常理所當然的心理。現在人類的需求逐漸細分,物品越稀有或越難買到,獲得時的喜悅就會越大,而亞馬遜擁有能滿足多樣需求的長尾商品,所以很有可能被選為購物時愛用的網站。

然後,對此貼文感興趣的朋友,就會利用評論留言欄位,詢問是在哪裡買到商品,並得到「亞馬遜」這個答案。換句話說,頂級體驗創造出的口碑會形成連鎖且逐漸擴散。這會成為強大的能量,不停吸引顧客上門,也才會讓亞馬遜有這麼大的使用量。

.賣家數量(Sellers)
說到聚集許多顧客的商業設施,很多人會聯想到購物中心或暢貨中心(Outlet)。最近這些設施的規模也逐年擴大,甚至還有花一整天也逛不完的巨型購物中心,裡頭有各式各樣的店鋪,大多數的客人都很享受商品選擇的多樣性吧。那麼,為什麼會出現巨型購物中心?是顧客自己期望有巨型購物中心的嗎?

與其說是顧客的需求,不如說是源自賣方,也就是「店鋪方」的需求比較大。想把自己的店開在人潮聚集的地點,這是人之常情,所以巨型購物中心才會誕生。

這一點不只是實體店鋪,在網路上也一樣。想在造訪人數較多的網站銷售自家商品或開商城,也是理所當然。

就算不是自己販售,也會希望該網站能採購自家商品以擴大通路,會有這種心理也很自然。

因此,以強大集客力為傲的亞馬遜,聚集了許多賣家。只要賣家增加,網站上就會陳列更多商品,進一步強化選擇。這樣一來,顧客就更容易找到自己想要的東西。換句話說,就是從選擇聯結到賣家數量,逐漸擴大每一項內容來影響其他要素,然後像車輪一樣不停滾動,並支撐成長。

.低成本(Lower Cost Structure)
良性循環的另一個動力來源則是低成本,就是指實現更低價格的機制。

在貝佐斯的手繪圖中,聯結低成本的箭頭是從「成長」延伸出去的。成長之後,企業規模或流通量會變大,然後出現規模效益,便能創造低成本的體制。而具有魅力的成本體制會吸引更多的賣家,聯結到更多的選擇。賣家大量集中後,還會出現一個現象,那就是競爭。

在亞馬遜的購物網站,會逐漸建立起一種機制 —— 銷售者為了賣出更多的商品,會彼此競爭。

仔細看亞馬遜的商品詳細頁面就會注意到,一件商品會顯示複數個賣家。這稱為單一清單頁。會依商品的售價或配送便利度為賣家排名,對顧客最有利的銷售者,商品頁面會顯示購物車按鈕。

能否搶到購物車,會讓營收出現天壤之別,因此許多賣家會做出各式各樣的努力,例如調整價格、增加庫存或免運費等。這不是由亞馬遜主導,而是顧客主導的市場原理在背後運作,所以自然會產生這樣的競爭。自然產生競爭的機制不只限於售價。因為亞馬遜網站有很大的流量,能提升商品大量銷售的可能性。如此一來也會大量進貨,因此而產生的折價和批發商之間的競爭,也能降低進貨成本。

亞馬遜的基本策略是將上述機制所獲得的利益反映在售價上,所以能用更便宜的價格提供商品給顧客。

像這樣,因為有更多賣家聚集,所以能實現更低成本的機制,便會聯結到接下來的「低價格」。

.低價格(Lower Prices)
顧客主導的市場機制、降低進貨成本並回饋在售價上 —— 亞馬遜透過這樣的方式,能用比任何地方都低廉的價格提供商品。如果是同樣的產品,肯定便宜的比較好,這是全世界共通的認知。

「能買到之前一直買不到的商品,而且比其他地方更便宜」,若是真遇到這種好康,不會有人不開心吧。

換句話說,低價格和選擇一樣,能大幅提升顧客滿意度。
如同成長延伸到低價格一樣,從低價格分歧出的路線,也會成為亞馬遜的動能,讓成長更快速。

追加「創新」

順帶一提,我的上司、也就是日本亞馬遜的現任(2018年4月)社長傑夫.林田,在良性循環上追加了「創新」(Innovation)這一項,並畫出箭頭聯結到顧客體驗。例如,會新增電子書這個選擇,是因為實現「用電子裝置讀書」這項技術創新。

為什麼亞馬遜能在短短一天內將商品交給顧客?因為亞馬遜一直持續在攀登名為創新的階梯。「今後創新會和選擇一樣越來越重要」,或許這就是上司想告訴我們的。

貝佐斯至今一直掛在嘴邊的一句話,就是「必須持續播下創新的種子」。不只是亞馬遜,任何企業都一樣,曾經在創業初期進入公司親手播種的人,都會深切感受到創新的重要。但等到種子開花結果後才參與的人,往往不太會有危機感而無法帶動創造。「不要被既有概念侷限,做創新的事」,貝佐斯不停傳達的這個訊息,成為亞馬遜成長的原動力之一。

《Amazon的人為什麼這麼厲害?》(圖/大是文化提供)
 

《Amazon的人為什麼這麼厲害?》(圖/大是文化提供)

★本圖、文經大是文化授權,摘自《Amazon的人為什麼這麼厲害?》一書

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